Якщо у вас є готове прийнятне рішення, беріть і застосовуйте його – ізраїльський бізнесмен-інноватор 

Ізраїль – планетарний лідер з впровадження інновацій в усіх сферах корпоративного сектора. А ізраїльтянин Нір бен Лаві упаковує ці інновації в єдину систему і експортує світу.

Розмова з Ніром Бен Лаві перевертає традиційне ставлення до корпоративних інновацій. Нір розвиває методологію Systematic Innovation, винайдену ще в СРСР 70 років тому дослідником Генріхом Альтшуллером. По всьому світу, від Китаю до Туреччини, він впроваджує в компаніях так необхідні їм інновації. Найчастіше, як він вважає, їх впровадження потрібно довіряти своїм співробітникам, зрідка залучати сторонні сили. А ось вчити інноваційному мисленню необхідно з раннього дитинства, як це роблять, наприклад, в Ізраїлі, в країні № 1 з питань агроінновацій. І цей розумний ринок зростає. У 2016 році в ізраїльський agritech інвестори принесли $97 млн, а в 2017 – $141 млн (дані Start-UP Nation Center)

Крім позиції глобального директора з інновацій в Інституті Адізеса Нір бен Лаві є провідним фахівцем Національного інституту досліджень лідерства (Ізраїль), головою Інноваційної програми Босфорського університету (Туреччина), автором комп’ютерних програм для прийняття рішень і книг про управління бізнесом.

Нір бен Лаві приводить на зустріч з нашою невеликою командою Agrohub першу, а потім другу, третю компанію з божевільною кількістю агрорешеній. Багато з них відмінно впишуться і в українську дійсність. Наприклад, система штучного інтелекту TARANIS, яку зараз тестує в Agricom Group. Про відібрані цікаві стартапи піде мова 26 червня на зустрічі, організованій Agrohub спільно з Торгово-економічної Місією Посольства Держави Ізраїль в Україні. Буде на ній і Нір бен Лаві.

Мій співрозмовник невпинно повторює, що з ростом компаній корпоративні інновації досить часто приносяться в жертву. Помітити цей процес дозволяє один з показників, його називають vitality index. Вимірюється він ось як: обчислюєте, який відсоток в доході компанії припадає на продукти, послуги та рішення, яким менше 3-х років. “Якщо він менше 10%, – підсумовує Нір бен Лаві, – компанія в небезпеці, тому що інші 90% старіють і ризикують поступитися часткою ринку молодим і голодним конкурентам”.

– Мені здається, що vitality index наших агрокомпаній дорівнює нулю, оскільки вони в основному виробляють сировинні товари.

– І “стріляють собі в ногу”. Це “уловка 22”, оскільки на ринку сировини все будується на ціні. Завжди, коли ціна падає, у виграші опиняються покупці. Якщо ви продаєте по 10, а конкурент – по 8 при тому ж рівні якості, товар, природно, піде за 8. У цінових війнах виграє покупець, але маржа і прибуток скорочуються. Всім, хто працюють в галузі, де визначальним фактором є ціна, варто звертати увагу на інновації, навіть на проривні інновації. Тоді з “червоного океану” з його жорсткою і нещадною конкуренцією, можна переміститися в “блакитний океан”, де менша конкуренція і більше цінуються нові рішення, можливості і фічі, здатні підвищити якість життя покупця. Замість ціноорієнтованих ринків ви опиняєтеся в грі “ціна-якість”, коли продукт оцінюють за тим, наскільки він вартий витрачених грошей. Наприклад, компанія готова заплатити більше, якщо в результаті отримає повернення інвестицій і цінність, яка окупить витрати.

– Які ж етапи цього процесу?

– Мало не кожна проблема вимагає інновацій. Багато разів до мене зверталися керівники, у яких виникали проблеми з реалізацією стратегії або використанням корпоративного ПО, і які вважали, що інновації допоможуть їм вирішити ці проблеми. Моя відповідь завжди була: “Якщо у вас є готове прийнятне рішення – беріть і застосовуйте його”.

Отже, на першому етапі необхідно вирішити, чи потрібні вам інновації взагалі. Якщо так, то наступний крок – визначити виклики. Один з найпоширеніших викликів: “Ми недостатньо конкурентоспроможні”. Чому? Виробничі процеси занадто тривалі? Рішення повільно приймаються? Продукція дорога? Товар застарів? Знайдіть відповідь, після чого запитайте себе: “Чи є у нас рішення для кожної з цих проблем?”. Якщо рішення є – здійсніть його, якщо немає – шукайте інновації.

Рушійна сила – не ринок. Ринок тестує продукт, але в основі процесу лежать можливості самої компанії, знання співробітників.

Інший критично важливий момент – провідна роль керівництва. Щоб зусилля щодо впровадження інновацій увінчалися успіхом, вони повинні повністю і щиро підтримуватися директорами компанії. Почавши знизу, боюся, ви нічого не доб’єтеся. Більш того, у міру просування на Схід корпорації все менш демократичні і більш централізовані, і тим важливіша участь в інноваціях генерального директор/президента/засновника.

Щороку Intel запрошує мене провести навчання для співробітників компанії в Китаї. В адміністративному корпусі більше 3 тис. працівників. Це – своєрідна ініціативна група Intel в області розвитку. З одного боку, китайці ставляться до інновацій скептично, обережно, їм не подобаються нововведення, оскільки вони припускають нешаблонне мислення. З іншого – китайці люблять Системні інновації. Їм зрозумілі етапи: перший, другий… Отже, я регулярно приїжджаю туди. Протягом року збираються проблеми, які здаються нерозв’язнихми: технологічні, проблеми розвитку, проблеми з програмним забезпеченням. Я працюю з провідними інженерами три дні. У кожної команди є 12 хвилин на презентацію і вісім хвилин для відповідей на запитання, потім віце-президент дає або не дає їм зелене світло. Якщо схвалення отримано, наступний етап – запуск у виробництво. Це круто працює. Благословення вищого керівництва отримано, є повноваження для виконання, виділяються кадрові ресурси, час, бюджет.

– Пошук рішень – це внутрішній або зовнішній процес? Які плюси і мінуси в кожному випадку?

– Є легенда про Генрі Форда, творця конвеєра. Що якби він запитав клієнтів, що їм потрібно, вони сказали б, що більш швидкі коні, а не машини. Оскільки клієнти думають про поліпшення існуючого, а не винахід нового. Але в Системних інноваціях для створення рішень застосовують знання, наявні всередині компанії. При цьому я не вірю в дослідження ринку. Якщо ви вийдете на ринок і запитайте: “Містер Клієнт, як ми можемо вам допомогти?”, люди назвуть тільки те, з чим знайомі. Замість того, щоб питати “містера Клієнта” про його бажання, ми придумуємо віртуальні продукти – нові концепції на папері, які не потребують витрат. Потім виходимо на ринок і замість запитання “Що ви хочете?” говоримо: “Ось ідеї нового покоління нашого продукту Х. Вам подобається?” – “Так!” – “Будете купувати?” – “Так!” – “Скільки готові заплатити?”. Це звичайна перевірка гіпотези. “Продукт Y. Вам подобається?” – “Ні!”. Відкиньте його. Наступний. “Продукт Z…”

Рушійна сила – не ринок. Ринок тестує продукт, але в основі процесу лежать можливості самої компанії, знання співробітників. Потім виходите на ринок і питаєте фокус-групу: “Яка з ідей вам подобається? А не подобається?” Це звичайна практика тестування концепції на цільовому ринку.

– Чи потрібно корпораціям залучати стартапи до пошуку рішень?

– Говорячи “стартап”, ви маєте на увазі зовнішню компанію?

– Так, мова про відкриті інновації.

– Можна і так. Робіть все, що підвищує ефективність. Я ніколи не сперечаюся з успіхом: будь-яке ефективне бізнес рішення вітається. Якщо можете залучити або купити готовий стартап – відмінно, але я б для початку зосередився на співробітниках компанії. У більшості випадків результати моїх досліджень показують, що якщо ви задасте співробітникам одне єдине запитання: “Хлопці, в чому проблема вашої компанії?”,  то зберете приблизно 85% проблем, що існують в компанії, не вдаючись до допомоги зовнішніх консультантів.

Гроші – відмінний спосіб вимірювання ефективності, він простий, прозорий і зрозумілий всім.

Потім показуєте цей перелік співробітникам і питаєте: “А як їх нам вирішити?”. І знову виявиться, що у 85% співробітників є рішення. Так, люди всередині компанії здатні вирішити близько 72% проблем без зовнішньої допомоги, без сприяння експертів або консультантів.

Про що це говорить? Насправді людям потрібна не риба, а вудка: методологія, щоб розібратися з проблемами компанії самостійно. Я не вірю в методи, які передбачають довгострокову залежність від зовнішніх фахівців. Вони здаються мені неетичними.

– Хто в компанії повинен керувати цим процесом? Проектні менеджери?

– Рекомендую виділити групу з 10-12 осіб, дати їм “диригентську паличку” і сказати, що тепер у них – головна роль. За 18-24 місяці можливо налагодити процеси, і 90% зусиль, спрямованих на зміни, на впровадження інновацій, на поліпшення, робитимуться співробітниками зсередини. Можна запрошувати тренера раз на місяць або квартал, на півдня, але все робиться людьми всередині компанії і вже відображено в зарплатній відомості.

– Які KPI для інновацій?

– Гроші – відмінний спосіб вимірювання ефективності, він простий, прозорий і зрозумілий всім. Поведінка людей визначається тим, як їх оцінюють і за що нагороджують. Якщо ви хочете, щоб відбувалися реальні інновації, потрібно визначити, як їх оцінювати і оплачувати.

Якщо мета – розважитися, то влаштовуйте мозкові штурми, придумуйте божевільні ідеї й отримуйте задоволення від процесу. Зростання продажів нових продуктів вимагає інших оцінок та іншої компенсації. Для цього знадобиться структурувати процеси. Системні інновації засновані на загальноприйнятій практиці управління компаніями.

– Наскільки для впровадження інновацій в компанії важлива інноваційна культура?

– Одного разу мене запросили до Туреччини на конференцію за міжнародною інтелектуальної власності. Я брав участь в панелі з видатними людьми, тема обговорення була: Зв’язок між культурою і інноваціями. Основна теза моїх колег зводилася до того, що, якщо Туреччина хоче стати більш інноваційною, спочатку потрібно поміняти її культуру. Потім мене запитали: “А що ви думаєте?”. Я сказав: “При всій повазі, моя думка докорінно відрізняється. Якщо ви хочете змінити інноваційну культуру Туреччини, ви нічого не доб’єтеся”. Для турецької культури характерні дві цікаві особливості. Піднімаючи тост, вони вимовляють: “Шереф!”, що означає “За честь!”, А не “За життя” або “За здоров’я”, як в інших країнах. Ще одне: турецькі мами з наймолодших років говорять своїм дітям: “Аі!”, що означає “Соромся!”, маючи на увазі: “Стережися накликати ганьбу на себе і свою сім’ю”. У Туреччині люди, відповідальні за прийняття рішень, не бояться ризикувати, і правильно роблять. Але чому я повинен ризикувати і інвестувати в інновації, якщо мені не гарантують результат? Не говори, що мені потрібно щось міняти в своїй культурі, спочатку покажи результат, і я подумаю.

Тому, запускаючи процес впровадження інновацій в компанії, я планую так: 75% результатів – підвищення продуктивності і оптимізація витрат; 25% – нові продукти, послуги, рішення. Чому? Припустимо, я приходжу з новим продуктом: щоб побачити результат, потрібно 12-18 місяців. І навіть якщо я продам його на 1 тис грн, а маржа складе 20%, додаткові 200 грн підуть на P & L. А зниження витрат йде в P & L все і відразу. Керівництву компанії це подобається, оскільки результати ¾ зусиль видно вже через кілька місяців.

– Змінити культуру дорослих людей досить складно. Але якщо ми хочемо виростити нове покоління підприємців, як вибудувати роботу з ними?

– Проводити конкурси інновацій. Оголосіть конкурс, залучіть менторів з бізнесу і дайте учасникам завдання придумати новий продукт. Навчіть їх розуміти замовника, створювати прототип, писати бізнес-план. В Ізраїлі діти вчаться цьому, починаючи з 10 років, і насправді це не складно. Я проводив такий конкурс в єврейській школі в Стамбулі, і діти придумали приголомшливі ідеї. У них була така можливість і “дорожня карта” щодо виявлення потреб.

У нас жартують, що у 4-місячних ізраїльських дітей вже є власна думка. Більш того, ми вчимо їх ставити не знаки оклику, а знаки запитання, задавати запитання, а не приймати все на віру. Це розвиває критичне мислення.

Завжди, коли ціна падає, у виграші опиняффються покупці.

Повторюся, поведінка людей визначається тим, як їх оцінюють і за що нагороджують. Не давайте дітям завдання на заучування, попросіть їх знайти повсякденну проблему і придумати для неї рішення. Будь-яка проблема відображає потребу. А якщо з нею стикається велика кількість людей, то вже можна говорити про ринок, люди готові будуть заплатити за рішення, ось і стартап.

Інновації можна виміряти. Існує один єдиний критерій – повернення інвестицій в розробку продукту. Це показник, що піддається кількісному вимірюванню. Бухгалтерам він подобається, так як заснований на фінансових даних компанії. Це не питання культури, він не має відношення до інноваційності людей, використовувати інновації та підвищити ефективність можна в будь-якій галузі.

– Тут, в Україні, ми тільки починаємо працювати з інноваціями системно. Багато компаній замислюються про те, щоб заснувати позицію CINO, менеджера з інновацій. Якими знаннями повинен володіти такий співробітник і яким буде коло його обов’язків?

– Ця людина повинна знати, як створювати інновації. Я навчався Системних інновацій, тож вірю в цей підхід, застосовую його. Друге – знати, як працювати зі змінами. Як визначити, що потрібно поміняти; почати зміни; управляти змінами від самого початку до кінця. Третє – виконавчий менеджмент. Як переконатися, що прийняте рішення якісне; що воно буде реалізовано в строк, що не вийде за рамки бюджету і наміченого плану дій.

Крім цього, знадобиться практичний досвід в мотивації й оцінці персоналу.

Але головне – це перевірена, заснована на даних методика інновацій, чітка методика управління змінами і виконавчий менеджмент.

– Кому повинен підкорятися менеджер з інновацій?

– Голові компанії або його заступнику, що мислить бізнес-показниками.

– Чи слід йому набирати команду?

– Так, для старту інновацій потрібна команда, мінімум з 4-5 осіб. Це ще не дуже багато, і команда буде гнучкою. І в той же час такої кількості людей досить для створення критичної маси і досягнення результатів. Нехай вони підпорядковуються CINO, або голові R&D підрозділу, тільки не відділу кадрів, і працюють так само, як будь-який інший бізнес-підрозділ. Тобто, на початку року перед командою ставляться певні цілі, виділяється бюджет, вони повинні покращувати показники вашого бізнесу і показувати прогрес кожен квартал, щомісяця, щотижня.

– Я дозволю собі поставити вам особисте запитання. Ви сказали, щоб займатися інноваціями, потрібно багато енергії. Що для вас є її джерелом?

– Мені важливо відчувати, що я створюю щось нове.